大学生分期去年一度有近百家团队进场厮杀，红海肉搏之后，最大的玩家还剩两家——趣分期和分期乐，但凡谈及大学生分期，此二者皆是无法绕开的角色，把电商领域的竞争态势延伸到了分期市场，有生之年，狭路相逢，如何取胜？
与纯电商不同的是，大学生分期模式异常沉重，都拥有庞大的地推人员，也都需要价格战和 “烧钱” 来建立优势，像足了 O2O 领域。从地推，到获客、货源，再到风控，大学生分期面临着多线作战的考验。
趣分期攻势凌厉，两年内完成 6 轮融资，获得重量级战略入股，拆除 VIE 结构，自去年11月 开始实现规模盈利，目前估值超过百亿人民币，预计 2016年 交易额超过 300 亿，购买用户数量超 1500 万。
今年，大家开始关心，最大的两家将会如何各自生长，其中一家走上了资产证券化之路，趣分期的商业壁垒又是什么？
36 氪近日专访了趣分期 CEO 罗敏，他将把自己创业历程中的诸多心得体会在本文中和盘托出。
趣分期不是最早进入市场的，比 “友商” 晚了 8 个月，但后来居上，在罗敏看来，与趣分期的风格有关，那就是 “先执行，快速扩张，再快速纠错”。
说起战争的惨烈，罗敏心有戚戚。当时苹果手机每卖一台亏损 1000 块钱，为了抢用户，甚至全场免息。2015年 一年下来，产生了 “大几千万美金” 的亏损。
趣分期想尽快结束战争，这一点也体现在融资节奏上，两年完成 6 轮融资，业内同行评价，迅速把融资轮次做得很高，会给对手带来巨大压力，也能威慑试图进场的新手。
趣分期还把战火烧到校园以外，发力 “来分期” 业务。罗敏现在渐渐开始 “不把友商当竞争对手了”，因为大学生群体不是全部，学生始终要毕业，趣分期要像京东扩品类一样走向更多人群。
效果立竿见影，目前，非大学生人群的整体交易额已占 30%，一月份，这个人群产生的交易额已经是 2 亿，三月份单日交易超千万。
虽然学生走出校园意味着将有资格获得信用卡，但信用卡渗透率目前很低，全国持卡人群只有一亿。“二线城市往下的小地方，很多老师、医生、护士没有信用卡，他们也是优质人群，也存在信用消费的需求，城镇户口人群七亿，市场太大了”。
罗敏要自己打破边界，主打非信用卡持卡人群，避开主战场，做差异化。
三个生死转折点
不过，回想起生死攸关的片段，也有心惊肉跳的时候。罗敏经历过仅有一个技术人员还离职的情况，也遭遇投资人签了 Term Sheet 却不给钱的状况。在他心目中，有三个重要的转折点成就了今天。
第一个节点在 2014年 七八月份，当时采取了一项非常冒险的战略——在不到一个月时间内，从 10 个城市迅速拓展到 300 个城市，人员也在急剧扩充，“那时候友商才 30 个城市，其实现在想想很惊险，一旦后面融不到钱怎么办，没有想那么多。”
现在复盘，罗敏认为这一步 “险棋” 走对了，因为大学生之间沟通非常密切，辐射效应明显。比如在合肥读书的学生会告诉在安庆的同学，用趣分期可以分期买新手机，安庆这位同学如果发现当地也开通了，就会迅速跟风。
同学间口碑传播很快，迅速扩张能避免用户上门却不能服务的情况，用户获取成本也会迅速降低，最初，一个购买用户的获取成本超过 100 块，现在是 10 块钱。
罗敏说，公司不成长会遇到很多问题，百度会出现人才流失，是因为他们没有快速成长，而滴滴就不太会流失人才，尽管大公司制度体系更成熟，管理能力更强，“但创业公司的问题会因为快速成长变的不是问题”。
最凶险的时候，是趣分期融 B 轮之时。
当时正是大举扩张之际，资金告急，罗敏见了近 30 个 VC，却处处碰壁。原因多样，有些人不看好行业，有些人不看好团队，还有些人投了别的团队。见完就了无讯息，“当时有投资人说你项目很好，我们很有兴趣，内部在讨论，但是之后就不接电话，很痛苦。”
B 轮差点融不到钱，创业的危险就是容易出现 “一口气接不上去就死” 的情况，最后源码投了，但如果那口气接不上，就没有今天了，罗敏回忆起来颇为感慨。
第二个重要节点是成功引入一家大型企业的投资，罗敏说，趣分期是这家企业在金融领域投的为数不多的公司，而投资的眼光和标准很高。“刚好是双方契合，因为我们敬畏风险，线下做得够重，恰好有互补，比如线下风控补充线上的不足，形成更大的数据库。”
不过，2014年 的一直落后，让罗敏 “比较不淡定”，必须采取降价策略来建立优势，这在当时需要很大勇气，因为不降价可以过得滋润一点，但战线会拉长，资本是不理性的，更多人会拿到融资，只有让行业急剧亏损，很多 VC 才不会进来。
所以第三个节点，就是价格大战。罗敏介绍，趣分期是 “业内第一个发起价格战的公司”，他清晰地记得，那一天是 2014年 的 12月2日，当时业内普遍收取的利率年化都在 30%。“我们直接砍了一半，宣布永久五折”，罗敏觉得价格战是好事，没有竞争对手的企业，也就没有狼性。
趣分期的护城河
那么，趣分期的护城河是什么？罗敏认为，是团队之间的熟悉与默契。
他说，这个团队 “空降兵” 很少，高管团队里面一起创业的有 6 个人，平均认识了有 7-8年，彼此熟悉，跟美团情况相似，是一群 “连续创业者”。
“我们以王兴的美团团队为榜样，他们有很多年共事经历，团队很团结，也很稳定，不然王兴一个人很难驾驭美团”。启用 “熟悉的人” 是罗敏反复提及的管理理念，他说，要从外面招一个高管，不见 10 次面、吃 5 次饭，没有两三个月接触，不会轻易招进来。
“趣分期前 50 个人都是我的朋友，现在这些人都不会走，都是自发做事”，罗敏还喜欢自己培养人才，他建立了管培生制度，重用年轻人，和他们一起军训，现在中层都是管培生，刚毕业一两年就能带团队了。罗敏认为，趣分期文化就是行动要快，管理能力通过实操提升。
这样的企业文化，从用人偏好上可见一斑，罗敏说，面试时会有一道题问应聘者：是希望薪水多一点，还是希望期权多一点，或者问面试者是喜欢去百度这样的成熟大公司，还是喜欢去创业团队，通过这一点看应聘者有没有创业精神，“不太会录取热衷于报考公务员的人，思维比较保守。”
如今良好的局面，多多少少来自于对过去所犯错误的反思。罗敏领悟到一个经验——必须对团队透明，该有多少期权，中层以上入职第一天就会签署，包括管培生的都签了，“单单这一点 95%的互联网公司就做不到”。
还有就是融资要果断，把饼快速做大，稀释虽然比较厉害，但整体价值升高了。罗敏更欣赏股份不多却还能控制公司的创始人，他认为，创始人股份多少不关键，而在于公司有多大，“公司不值钱，拿百分之一千都没用。”
尽管融资频率高，目前团队还是趣分期的第一大股东，罗敏构想，将来继续融资，团队都始终要对公司保持控制，“这是底线”，即便在数额上不是第一大，也没关系，会设置相应条款来确保团队的控制权。不过，还是要尽量要确保今后团队永远会是第一大股东。
罗敏说，做金融最紧要是风控，目前趣分期逾期率行业最低，是平均水平的五分之一，原因是 “因为不懂，所以敬畏风险”，从而把模式做得很重。比如，趣分期的校园团队以全职为主力，因为兼职流动性太快，不易把控。全职虽然模式会重一点，但能把风控做好。
罗敏认为，趣分期只做最优质的人群，所以风控要求严格，审核不通过率超过 50%，没有盲目追求放贷量。
这种严格也能体现在一些细节上，比如，签单和审核的人员要分开，签约必须到宿舍签约，学生住在校外会难以把控。又比如，必须留老师和家长电话，现场当面打通。“会让很多用户觉得麻烦，在用户体验上会减分，但做信用服务这些要求不过分。”
这并不意味着罗敏不重视用户体验，他认为自己跟用户的交流几乎是全公司员工里最多的，跟用户接触最深的员工都是他的微信好友，他们第一时间会微信沟通，了解一线用户的使用感受，还有一些渠道，比如微博上的私信他也会看。
关于上市，罗敏心中已经有了时间表。他说，拆完 VIE 回来，肯定是要在国内上市，具体时间点，等实现规模化盈利了，条件就能具备了，“今年就能够准备好，之后就看时机了，主板、战略新兴板都有可能。”
